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蔡东豪:两头马车必炒车

www.eastvalue.cn 更新时间:2012-4-3 新闻来源:
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  本刊早前封面故事报导,某江湖社团猛人遭袭击,怀疑是内讧,事缘社团内不同派别争做领导,僵持不下,出现“双坐馆”情况。两头马车从来不是理想的管 理模式,原因很明显,所有人都理解,奇怪在仍有不少人采用这模式,在出事前没有人出言劝止,甚至做其啦啦队,出事后才指出这管理模式的不合理。

  生产黑莓(Blackberry)的加拿大公司Research In Motion便是例子,多年来采用Co-CEO制,两个创办人同任CEO。黑莓风光的时候,二人被誉为管理奇才,多次被选为全球最佳CEO。黑莓近年内忧 外患,其网络不止一次失灵,苹果iPhone不断侵蚀黑莓的市场,Research In Motion业绩江河日下。最近Research In Motion宣布委任新CEO,是一个人,传媒一窝蜂批评以前的两头马车不可行。

  我的看法是两头马车绝对行不通,相信我不属少数,但为什麼仍有这麼多公司或社团不信邪?答案只得一个:决策者怕痛,不肯面对困难的现实,选择一条容易走的路,明知故犯地埋下炸弹。

  两头马车出现,是因为有两个可胜任这职位的人,这两个人能力上各有千秋,管治理念上各有支持者。负责挑选的决策者,一是走精面,怕顺得哥情失嫂 意,二是真的拿不定主意,犹豫不决下不到决定。两个理由带出同一结果,就是决策者要自圆其说,搬出两头马车合理化的原因。以我多年观察两头马车的经验,通常有三个藉口:

  第一、一加一等于三。我不是说笑,真有其事,董事局宣布委任Co-CEO,理由是两个人心灵相通,水乳交融,发挥起来犹如三个人,即系公司赚咗一个人的人工。这条方程式连我个仔都知道是错,一加一不是等于三,等于二已经是万幸,大部分情况下,是小于二,更差的情况是变成负数。两个人终日内讧,除了发挥不到应有的能力,还打击公司本身实力,造成的损失难以计算,一加一随时等于负数。

  第二、不想流失人才。这是常见的个案,两雄争夺宝座,一雄之得变成另一雄之失,失意之雄要起身,但公司不想失去良将,于是不惜以双头马车换取管理团队的完整性。不幸地,这完整性是幻象,既短暂又假。在不特别叻但决断、和叻但犹豫不决两者之中,我一定拣决断的一位,因为犹豫不决经常造成对公司难以估计的伤害。或者叻但犹豫不决是 Oxymoron,叻一定包括决断。

  第三、一个带另一个。这情况也普遍,特别是在家族企业,两头马车的理据是由一个带另一个,慢慢的移交管理权,表面上是一种稳阵的在职训练,实际上是炒大镬的温床。计划离开的一位逐渐感受到要离开的现实,发现自己其实不大想离开,仍有心有力,况且新领导者怎看也不顺眼,比不上自己,心里出现“留低比离开难”的信念,在职训练变成在职搏斗。当新领导者发现原领导者不想离去,产生被骗感觉,反应可以很强烈。任何传媒听到公司委任Co-CEO,董事局的解释这是继承的安排,由某君带某君,务求平稳过渡,我敢赌结果是不和收场。有没有两头马车成功个案?即使有也绝无仅有,而且实情未必如我们想像,例如HP的Bill Hewlett和Dave Packard。这对科技界的永恒好拍档,两个人几十年带领HP成为科技界巨企,相安无事,成为终身好友。实际上,两人几十年从未分享过同一职位,两人巧妙地确保与对方有足够距离,在公司内担任不同角色,不撞职位,HP从来不是两头马车。 两头马车行不通原因一字咁浅:最后揸Fit只能是一个人,不是两个人或是一个Committee。需要CEO作的决定,那些事情永远是最难,因为容易的事情已由下属解决,去到CEO层次作的决定,事情永远是黑白不分明,左又死右又死,下属不敢揸主意。讨论决策的时候可以是一大班人,这班人有一个CEO没有的权力,就是开会开到某地步,大家不知怎决定,这班人可对CEO说:“我个仔明日考试,今日要回家同个仔温书,CEO你决定之后通知我。”荣与辱同归 CEO,因为最后的决定属于CEO一个人。

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